赛喏传奇

天一起讨论的，有中国台湾的学者，有内地直销独立研究人，有身在其中的一线直销商。但系统，高深莫测博大精深，今天的讨论也是仁者见仁，智者见智，不同的角度就有不同的观点。我们希望通过今天的讨论，能提供给读者一些不同角度的理解。同时希望，能以此次讨论抛砖引玉，引起行业的重视，引起你的重视，如果你对系统有自己的看法，希望能提供给我们，与朋友分享。
　　讨论嘉宾
　　直销学术研究者 陈得发（中国台湾中山大学　直销学术研发中心主任中国台湾直销产业高峰会　召集人）
　　独立研究者 旷　强（中国直销问题专家，大型跨国直销企业集团顾问）
　　 邓光明（国内资深系统运作专家、和谐系统创始人）
　　 李　涛（国内资深直销研究者）
　　木　一（资深市场研究实践者、营销中国网CEO）
　　直销商 周朗秋（美商如新公司的优秀海外领导）
　　 张　冰（协美系统运作者）
　　 黄　伟
　　主持人 戴　颖
　　生态学中，一个物种在一定空间范围内的所有个体的总和被称为种群（population），所有不同种生物的总和为群落（community），生物群落连同其所在的物理环境共同构成生态系统（ecosystem）。生态系统就是生命系统和环境系统在特定空间的组合，其特征是系统内部以及系统与系统外部之间存在着能量的流动和由此推动的物质的循环。
　　与生态学中的生态系统相仿，我们是否也可以这样定义系统：一群思维模式相近的直销商在一个空间范围内的所有个体的总和称为团队；所有相似运做模式的团队的总和为体系；而经过时间验证了可不断复制的成功体系的总和为系统！
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　　什么是系统？
　　主持人：系统是否只存在于直销行业中？
　　邓光明：在我们的生活中，系统无所不在，我们无时无刻都是融于不同系统中的，只是看系统完善不完善。比如，我们周围最大的系统莫过于生态系统。
　　举个简单的例子：我们到了一定的年龄就需要读书，从小学到初中，从初中到高中，我们会学语文、数学、自然等等不同的学科。而且，不同的年级会学习不同难度的课程，这些都是固定了的。为什么会这样呢？不学这些课程行不行呢？是谁规定了一定要学习这些课程呢？这就是学校乃至国家的一套完整的教育系统。再比如麦当劳，店面形象、店里布置、问候语、店员着装、汉堡包的烘烤时间等等，都有固定的要求，这也是一套完善的系统。
　　所以，由此可见并不是直销行业才存在系统。
　　木一：系统肯定是存在于各行各业中的，其实这只是一个名字的转换问题。不管叫张三还是李四，他还是那一个人；不管我叫木一还是一木，都是一个人。名字变了，但是属性没变。
　　张冰：我同意上述两位的说法，系统他存在于各行各业中。举个最简单的例子，比如我开个饭馆，我有服务员，有炒菜的师傅，有领座的，有收钱的等等，每个人各有分工各司其职，它在自动的运做，这也是一套系统。
　　主持人：什么才是真正的直销系统？
　　陈得发：我认为系统是指直销公司的一些直销商组织。通常在某一位杰出的直销商辅导下，发展出一个向心力很强的下属直销商组织之后，这些下属直销商会认为自己是这一位杰出直销商的体系成员，这一群直销商会给这个体系一个代号或名字，这一个体系的直销商在经过一段时间的磨合和不断完善其运作模式后，就成为一个“系统”。
　　所以系统的产生是因为有杰出的直销商获得其下级直销商的尊重和推崇，奉他为领导。
　　邓光明：我对系统是这么理解的，系统就是提供给一个人成长的环境。一个人成长必须有一定的环境，那就是一个群体，一个组织群体。就像我们谈到的组织，它是实现一个共同目标的有效机制，这种有效组织机制有几个重要的构成因素。围绕几大因素就把这个组织的框架建立起来，形成一个良性的，有秩序的，对网络成员强有力的一个支持，对他的发展形成一个系统工程，形成一个环境，这就是个系统运作。
　　但是，特别值得一提的是，我们所说的这种系统还应该具备一个更高的水准，比如科学院、研究院等。最后你读到博士后，进入研究阶段，你还可以发表文章，回过头来，还可以指导小学一年级怎么教，这个是有框架的。现在有这么一个现象：几个人凑到一起，说，我们也来办个学校吧，也来弄个教育体系，但课本教案什么都没有，如何称其为一个系统呢？很多人认为建立一个系统就是取一个名称、做一个网络就可以了。其实，真正的系统化运作，需要很多因素。
　　黄伟：这里有两个词，我认为我们应该弄清楚：体系和系统。体系是指：一个或多个优秀的营销领导人在长年的实践中形成的庞大的营销团队或顾客群体。体系有三大特点：（1）长年的实践工作中，在正确的理念指导下，所形成的统一的思维模式和行为模式；（2）是可以被复制的，是让大多数人可以接受的，符合网络营销的四大通则；（3）在团队工作中，人人都是独立的，他们是伙伴关系，他们的价值观是相同或相近的。
　　而系统呢？它的范畴应该比体系更大，得以验证的时间更长，而且有一套可传承，可复制，更可以顺应时代变化而不断自我更新的商业模式。
　　张冰：我也认为要弄懂什么是系统，首先是要分辨体系和系统。体系的范畴要小些，只要有一群人，他们有共同的运做模式就可以称其为一个体系。系统的范畴要大的多，系统是一个包罗万象的东西，不仅是要有这样一群人，而且他们的运做模式要经过无数人的验证，然后形成一套可以易学易教易复制的经济模式，一种商业模式。
　　我们要强调的是，一个真正成熟的、完善的系统，是必须要经过一段足够长的时间和足够多人的成功验证。这个时间的验证过程是没有办法缩短的，现在很多人定义的系统大多只能称为一个体系，因为他们没有形成自己一套可传承的商业模式。
　　所以，我认为，系统简单地说就是一个经济模式，一个被时间和无数人验证了的成功的经济模式。
　　木一：系统在我的理解中就像在一个公司里面一个部门的概念或者一个大的组织下面的派生组织的概念。可能他们就是换了一个称谓。就像我们做营销讲的市场部或者营销部，它只是换个称谓，称谓不同但是内涵不会变的。
　　主持人：直销系统的核心和本质是什么？
　　陈得发：系统的核心是“领导”所带来的组织向心力。经由领导的言行和组织成员的互动，慢慢就形成系统文化，这种系统文化会使后加入的直销商因为认同而留下来，但若觉得不合适，则会疏远甚或离开。
　　旷强：直销系统的核心就是方法。各式各样的方法，教人如何成功的方法，一套为人处世，可能涉及到方方面面的方法。
　　邓光明：更具体地说，系统就是一个工具，一个方便直销商拓展的模块化、标准化的工具。在直销系统中每个人其实都是一个系统，但是又都不是一个系统。
　　无论是书籍、磁带、思维方式还是行为模式，可以说他们都属于系统，都是系统的核心，系统本身就是一个做直销时的可利用的工具。
　　周郎秋：从感情上来说，我认为系统的核心和本质应该是互相帮助和互相支援的。在一个比较大的国家，你不可能每个人都有很多分身。每个人都要有利益，有一个系统的话，可以互相支援，每一个人都可以参与其中。
　　黄伟：系统的核心是通过统一的行为模式去影响人们的思维模式。协同一致的思维方式，决定了统一的行为模式，步调一致才可以取得胜利。
　　系统的本质是服务于直销商。这里的服务指的是实在的、务实的支持和帮助，而不是务虚的。
　　李涛：我认为每个系统的具体核心是不一样的，系统不应该有事先确定的核心。因为直销商是互不相同的，应当像人的身体一样，缺什么营养就要补什么营养，系统应该有一些基本要素，如直销经营的方法、产品知识、讲师、领袖、激励，还有这个系统的运作方法等。这些要素加在一起，就能构架出一个直销系统。
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　　系统的重要性
　　主持人：既然系统不是只存在于直销行业中，为什么只有直销行业这样推崇和强调系统呢？
　　张冰：这是由直销行业本身的特性和游戏规则决定的。直销的特性就是人和人打交道，直销的游戏规则就是必须有一个推荐人。那么人和人在一起，就需要有一个传承，一个经验的传承。每一个人都希望把事业做大，它就需要一个成功的可传承的模式。
　　周郎秋：但是，这里我们应该看到这样一个现象：有些人把系统当做是一个非常严格的封闭的世界，甚至就像军队一样，我们不能称其为系统。水能载舟亦能覆舟，系统运用得好，可能是个健康的系统。但是如果过份地神化它，制造假象，制造一个期望，最终会导致很多人失望和绝望的。
　　邓光明：其实，并不是只在直销行业里推崇系统，我们经常能从报章上看到什么系统化，系统性等字眼。推崇系统在直销行业里之所以突出的原因，就如张冰所说，“他是个和人打交道的事业”。
　　每个人都有自己的思维，每个人做事的方法和角度都会不同，而系统是经过很多精英在成功的基础上总结出来的一套系统性的运作方法，是相互关联的最容易成功的方法。就像计算机有操作系统，比如window操作系统，开机之后，它会按顺序启动不同的程序。有了windows系统，绝大多数人都会用计算机，但如果没有这个操作系统，那只有当年发明计算机的那些绝对顶尖的人才能用了。直销当中也是一样。为了免走弯路，不浪费不必要的时间和精力，团队领导人都推崇和强调系统，所以，这个行业推崇系统也最为明显。
　　不过，系统并不是一成不变的，它要随不同的市场，不同的时代，发生相应的变化。所以，我的观点就是，相信系统，但不迷信系统。
　　请时刻记住：梦想是远处的风景，目标是脚下的台阶，系统是成功的秘密，坚持是不二的法门。
　　主持人：是否每一个直销商或是直销团队都需要系统？
　　陈得发：在直销公司的直销商组织中，不一定每一个直销商都必须归属于一个系统。直销公司一般不会特意去培养系统，通常是碰到一位雄才伟略的领袖人物，经由他的个人魅力和努力经营，再加上无数人的智慧和长时间的验证，就会自然形成一个系统。但是，我们可以看到的是，若有系统化的运作，其系统成员的向心力就比较强，活动力也比较高，业绩通常也会比较突出。
　　旷强：其实只是需要一套规范，大家必须在同一套规范下进行销售活动。如果没有系统就有可能会很混乱，就会导致业绩也会出现很多风格的不平衡。所以说，系统是一个可以避免混乱的规则，可以让更多人加快成功的步伐。
　　周朗秋：我认为它是辅助性的而不是唯一的。系统本身是帮助大家共同成功的，如果系统领导人或是传承人的心不正，连做生意的最基本的诚信、开放、原则、互助等等原则都没有的话，有系统还不如没有系统，而且这个系统发展到一定程度就是一个毒瘤。
　　邓光明：传统企业需要系统，直销行业也需要系统，但是也不能过份地强调系统。一个人不读书能不能在社会上生存？一个人不上学能不能认识字？一个人不读书，他一样能说话，识几个字，人民币上的数字他还是基本认得到。但是他能不能过个好生活，能不能把人生充实，就很难说了。所以说，系统不是唯一的，每一个人都有一个思维模式和做事方法，但是究竟谁会比较快成功，就不一定了，这就是有系统和没有系统的区别。
　　今天麦当劳能成功，就是得力于其成功的、相对完善的系统化运作。你说你一个人也开一个汉堡包店可以吗？可以！你说可不可以做大做强？也有可能。但是时间就说不准了，也许10年，也许20年……
　　系统与公司的关系
　　主持人：直销新人常被人灌输要选择正确的系统。公司和系统，谁更重要？
　　陈得发：一个直销新人应该以直销公司的产品是否适合自己的需要为首要考虑的因素。若公司产品不适合自己的需要，就不应该加入；因为直销的根本精神是“好东西要和好朋友分享”，若自己都不使用，就不应该为了赚钱而推荐给别人。选了公司之后，若该公司有几个系统的存在，应该先去了解这些系统，看他们的成员、文化和自己合不合得来，若不合的话，就不要加入那个系统，以免在里面过得不舒服；不加入系统还是可以做直销，甚至将来自己会发展出一个系统也说不定！
　　木一：我是这样看待这个问题的。别人说：‘木一呀，你是要左手还是要右手?’我当然是哪只手都要。系统和公司其实是密不可分的，只是一个选择的先后顺序罢了。就像我们开始谈的什么是系统的问题一样，任何直销系统都是以公司为主体的。明智的人首先会考虑我是选“安利”还是“完美”，这是第一层选择，他会比较公司的实力、产品、制度、文化等等。比较完了这些后，再来选择公司下面的不同系统。打个比方，今天我们上街，首先选择的是吃西餐还是中餐，这个是首要的，其次才是点什么菜。
　　黄伟：新人在选择的时候，公司、产品、制度等等都只是提供的一个机会，一个成功的可能性而已。我们得承认，直销公司和传统中的任何一家企业一样，没有哪一家公司是最好的，只是相对于比较好而已。直销的核心竞争力仍然是人才的竞争，系统只是代表了正确的成才方法和能力。只有你拥有了足够的能力才能多点成功的机会，否则再好的公司再好的机会摆在你面前，也是徒然。这就是为什么现在直销新人越多越看重系统。
　　但是，这不代表说一定要区分出或强调孰重孰轻。这种提法本身就不正确，如果有系统强调说系统重于公司，那么新人们要谨慎了。就好像你问我头和心脏哪个更重要？我说都重要，缺了谁都不行。离开了公司只讲系统，或是离开了系统只谈公司都很难将市场做大。
　　主持人：直销系统与直销公司是一个什么样的关系？
　　陈得发：直销商系统是一群爱用公司产品的直销商所组成的团体，所以与公司的关系也是直销商和公司的关系。双方互相合作，两方都获利，公司对待系统和对待直销商基本上是一样的。系统的文化会受公司文化的影响，也会受系统领导人的影响，所以系统和公司是唇齿相依，系统离开公司就不存在了。
　　邓光明：应该说是相互统一又相互矛盾的。为什么说统一呢？因为任何一个直销系统都不可能会独立于直销公司存在，而且所有的直销系统都应该是在遵循公司大的游戏规则的原则下产生的。不管是直销商也好，系统也好，公司是本，没有了公司，直销系统也就失去了存在的意义。所以，只有在公司的大前提下，才会有系统的产生和发展。
　　但同时，公司和系统又有矛盾的一面。因为，毕竟系统会产生一些自己的文化和理念。虽然大的方向和公司是统一的，但是在具体的运作中总会产生一些这样或那样的问题。而且，直销商与公司是合作的关系，并不是严格的雇佣关系。就会有利润的分配问题，有利润分配就会产生矛盾，这是不可避免的。
　　旷强：有的时候甚至可以说是密不可分的。你可以这样去理解，公司系统和直销商系统就形成了一个利益共同体，这两者之间是结合的。大家都需要共同发展，系统可以帮助公司有效地扩大销售渠道，而公司又为系统提供了好的环境、产品和制度等等。
　　打个比方，农民修水管，自来水公司提供水，只有水管或是只有水，都不可能让更多人方便地喝到水。
　　张冰：很对！我也认为系统和公司实际上是相辅相成、互相合作的，而不应该是敌对的。实际上大家都有一个共同的目的，都是本着要把这个市场做大，这样双方都得利，是一个多赢的局面。但并不是说直销商去突出一些个人的东西或者是强调很多团队的东西，然后和供应商去抗衡。能做到很大的系统和公司之间一般都会保持良好的合作关系。
　　周郎秋：必须一致，如果不一致，那系统就成了公司的独立部分了。这个行业里，应该要以公司为本。如果以系统为本，那干脆自己去成立个公司算了。这样独立存在的系统就是个寄生虫系统，寄生在不同的公司之间，每个公司跟你的系统都是敌对的，因为你们之间有冲突。
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　　系统与公司的博弈
　　主持人：既然有利润就会有瓜葛，公司会不会有意识地抑制或是控制系统？
　　旷强：这是一个处理态度问题。因为就现在情况来看，对于不同的企业有不同的处理方式，比如对于美国的企业来讲，他分得很开，团队就是团队，但有些美国的企业也不一样。在亚洲的企业，包括台湾地区，他们的处理方式又不一样。公司很大，只需要做到你对公司的忠诚度，谁成立系统都没有问题。因而不会存在公司是不是抑制或是控制系统，关键在怎么平衡利润分配。
　　邓光明：从公司的角度来看，当然是希望直销商能发展得很好，更好些。只要没有根本性的冲突，公司不会太多的约束直销商。但是，如果直销商的系统与公司的原则相背或是冲突，公司就会对这些“所谓”的系统进行控制，但也只能说是一种宏观调控。
　　这种情况是无可避免的，而且一个公司里面会出现很多的系统，如果完全放任自流的话，可能对直销商、公司和社会都造成很大的危害。
　　更重要的是，从即将颁布的直销法来看，政府也希望能将系统的一些问题归纳到公司的管理范畴下。要求公司承担连带责任，强调公司主导业务培训等。比如公司主导培训方面，安利已经开始照章办事了。也许很多人对这样的规定不很理解，但是毕竟现在中国内地的直销行业还处在一个相对特殊的阶段。
　　其实，在国外的直销行业对于公司和直销商之间并没有这么严格的规定。因为公司只是一个供货商，提供产品、制度、后勤保障等各方面的支持；具体的市场运作，要如何开拓市场、发展市场并稳定市场是直销商自己的事情，只要不违反国家的相关法律法规，不违反公司的政策，就可以了。
　　周郎秋：如果系统的建立已经偏离了公司，甚至造成了一定的伤害和极坏的影响，就另当别论了。我举个例子说，很多年前在台湾地区发生过一件事情，安利到台湾地区没多久，一个系统觉得他们比公司更重要，就跟公司谈判，要从他现有的直销网里引进他自己的产品，结果安利一口气把他们全开除了。
　　系统与公司的统一是一个根本原则，就像人的身体一样，很健康，不能有寄生虫。如果一个系统不是为了公司，而是为了其它目的，就是个寄生的观念。那凭什么要享用公司的资源，这是个不道德的做法。所以，公司会做出一些措施来挽救，或是会处理一些想对公司不利的系统。
　　木一：我这样认为两者的关系：公司给你画了个圈，什么薪酬体制、加盟体制等，你在这个圈里边怎么干都成，你不要出这个圈，你出这个圈公司肯定是不允许的。但是，这个圈的范围是很大的，而且是人人平等的。
　　也许有人会说如果系统的发展超过了公司，不是撑破这个圈？其实，系统在成长的同时，也在给公司做贡献，公司的圈也在不停地扩大，而且有时不仅仅是一个系统在扩大这个圈。打个比方：下班时间到了，但是有的人还在工作，从一个角度讲，他是在为公司服务，从另一个角度讲，他也是在为自己的利益服务。他在一个时间段里做了两件事情，请问公司会不会为了怕他绩效好，工资高了而不让他加班呢？这样做对公司没有任何好处。
　　张　冰：真正能称得上正规运做的系统，它与公司的关系都很好，是相辅相成的。如果公司压制这样的系统，也就是在压制自己的市场，这些直销商全部都是代表公司的市场。公司压制系统，系统在萎缩，公司的市场也在萎缩。
　　同样的，对于系统来说，公司给系统一个宽松的环境，系统就更应该有一个倍增的力量，发展得更大，双方是互利的。在这里不仅是系统、公司，还有直销商本人，都能获利，这是个多赢的局面。
　　但是有时候还是会出现个案。由于一些新人，刚进入的时候还没有教育到位，没有接触到很多正规操作的系统的时候，有很多违规操作，公司对他们做出些处分，这个也是很正常的。但是绝对不是代表公司会因为这些个案而去否定一个系统。
　　主持人：系统是否最终会成为和公司分庭抗争的竞争对手呢？甚至可以要挟公司做出利润的让步？
　　邓光明：可能出现。根据市场规律，任何人都有可能会成为你的竞争对手。说简单点，公司只是一个供货商，供货商和分销商之间自然也会存在竞争关系。只是这种竞争关系会向哪个方向发展。
　　在安利的发展史中就曾发生过这样的情况，当年狄维士和温安洛就曾是纽崔莱最大的销售团队，但是因为与其的销售理念发生冲突而创立了安利（狄维士和温安洛离开纽崔莱时带了5,000名直销商创办安利公司）。而最近的例子就是2001年北京的英特莱德事件，不过这类情况是极少出现的。因为，系统的发展会给公司带来利润，同时，发展稳定的公司又可以保证系统成员的利润。
　　张冰：主持人这句话的意思，顺延下去，通俗的理解是这样“你看我的市场这么大，你必须给我的这个团队更多的照顾，给我更多的利益，要不然我就另立山头。”其实，那是不大可能的。因为如果出现这个情况，说明这个系统的领导人的出发点就偏了。当他的出发点偏了的时候，他也不容易发展壮大了，因为系统里面会有太多的个人主义。毕竟，系统是一个群体的集合，是代表着一群人的利益，而不是代表着他一个的利益。虽然今天是经由你把这个系统发展壮大的，但是并不代表系统就是你一个人的。所以说，你所有的出发点都必须是围绕着你的系统。如果今天你去跟公司谈条件，谈分配，表面上看你好像是在为了团队和系统争取更多的利益，但实际上你是在破坏游戏规则，你在做这个动作的时候，你的系统就有可能会散了，因为你工作的重心已经偏了。
　　陈得发：最终系统与公司的关系会向什么方向发展，还要看系统领导人的心态。系统领导人若心态正确，可以用心辅导、教育合作伙伴，帮公司创造很好的业绩，也带给系统合作伙伴很好的收入；但若系统领导人心术不正，以自己的系统实力为本钱，对公司做出不合理的要求，或集体跳巢，就会成为所谓的“大老鹰”，最后会被正派经营、实力雄厚的直销公司封杀出局。
　　李涛：分庭抗争我想现在谈不上吧，但出现矛盾就很难说了。这主要看公司制度是否公平，是否坚持永续经营的理念，双方目标是否一致，公司是否有直销商为核心的理念等等。其他行业的公司都有广告部、公关部、策划部，直销企业也应该设立相关部门负责管理，加强沟通，减少矛盾和不愉快的发生。
　　木　一：如果系统真的成熟了，觉得发展速度或各方面都与公司不相适合了，系统会自己飞走的。要知道，任何一个公司他都不可能是因为一个员工、部门成熟之后就改变公司的轨迹。即使真的要挟成功，也不会真的呆得长久。公司是怎么也满足不了他的，因为他的能力已经远远大于公司了。打个比方，我们读到高中了，小学班主任说，木一你来当小学的大队长吧！难道你会为了当小学的大队长再回到小学？
　　主持人：一个系统离开原有公司是否还可以继续在别的公司发展壮大？
　　邓光明：直销商的系统是与公司的文化、产品和制度等各方面相通相溶的。直销是人的生意，只要是建立的事业就会有共同点，只是根据实际所处的环境不同，公司不同而进行的不同的运作。但是，如果一个系统因为一些理念的问题而离开原有的公司，进入新的公司，有可能会发展壮大，因为新公司的文化理念可能会更适合他，但是都需要做进一步的调整，还是需要一段很长的时间去验证其成功性。就好像国外的公司进入中国，不同的地域，不同的文化，要想经营得很好，就必须要做细节的调整，然后还有一个磨合期。
　　主持人：一个系统有没有可能会同时存在于几家直销公司中？
　　木一：是否可以这样理解你的问题：一个系统代理不同公司的产品，享受不同公司的制度？
　　说到这个问题，很多人会用传统销售中的百货商店来打比方。比如国美，康佳彩电可以进场，长虹彩电也可以，国美只是一个销售商，要进来就谈条件谈利润的分配，谈妥了就合作，不行就两清。
　　这个比方的确有他的道理，但是却忽略了一个重要的原则：现在我们谈的是具有中国特色的直销行业，这个行业有自己的游戏规则。直销系统不能等同于百货商店，直销公司也不能等同于传统的供货商。无论你是耶格也好，642也好，或是别的系统，既然是依存在直销行业中，就必须要遵守行业的游戏规则，在中国现阶段，就不可以在同一时间段里销售不同公司的产品。
　　中国的保险行业就是一个很典型的例子，你不可能今天同时卖中国人寿保险和平安保险吧，首先公司就不会允许。
　　张　冰：一个系统从无到有，是要经过很长一段时间的，在这段时间里，系统和公司已经有了很长时间的配合，其精华不是每一个公司都适用的。
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　　系统的未来
　　主持人：现在的中国直销商是否应该自创直销系统？
　　周朗秋：自创系统不是不可能的事，系统最初就是由人创立的。但是这种自创是必须建立在一定的基础上，不然，今天你创一个系统，明天我创一个系统，拉来了一大帮人，过几天系统运做不好，就像实验品一样被抛弃了，这就是一种不负责的行为。
　　说实话，国内现在有很多自创的“系统”都在做广告，他们的目的就是在商业上创造一个竞争优势，这种所谓的系统一开始的出发点就是错误的，还算什么系统呢？
　　邓光明：这个问题可以用一个比方来说明。比如说你今天要购买一个交通工具，那么你是选择去使用一个已经成型的交通工具呢？还是选择买一大堆的零件，自己回家组装一种交通工具呢？退一步说，就算真让你组装好了，可能国家相关部门也不会让你开上马路。
　　自创一个系统还不如拿一个现成的系统做，就像现在已经有了汽车让你使用了，你干嘛还要去花费大量的时间和精力组装一个呢？
　　可能有人会说这是创新，这辆汽车是完全属于自己的了。但是有什么意义呢？你耗费的时间和精力足够你让自己的生活过得更好了。
　　所以，我们认为目前国内的一些所谓自创的系统只是一个过于自信的表象，根本不能算是真正的系统，只能称为一个有统一思维模式的体系。说得客观些，国内的系统几乎都是国外真正成型的系统的延伸或是本土化的产物，还谈不上自创。
　　现在的国内直销商首先要做的是学习，只有充分地了解了直销的真正内涵后，再配合大环境的发展，才有可能会创立成功的系统。而且这必须经历一个非常长的时间。因为就像我之前说的，系统不是一个简单的网络或是组织，它需要大量的人通过实践来形成一套模式。
　　张冰：一个系统一般由三个构件组成：工具、会议和传承的人。其中工具和会议我们可以视为系统中的硬件，这两部分是谁都可以复制的。今天，我们看很多团队的很多过程都是相同的，大家都在复制，但是有一样东西是无法复制的，就是传承的人，他的经历他的过程是无法复制的。要传承一个自己没有的经验是很难的，而且一个系统的建立不仅仅是靠1～２个人就可以了，如果真那样，很有可能会变成宣扬个人主义了。如果说我们去强调这种个人魅力或者说在不自觉中去突出个人魅力，实际上又形成了“名嘴效应”，这对系统的传承是没有好处的。
　　就算一个直销商已经有几年的直销生涯，但是并不代表说他已经有足够的能力来创建一套系统。而且不避讳地说，中国直销行业都还不成熟，直销商又凭什么创建一个成熟的系统？
　　主持人：系统发展到最后，谁会是最终的得利方？
　　陈得发：由于公司的奖金制度定得十分明确，系统的运作是让每一个成员充分发挥他的潜力，创造优良的业绩，所以系统正常地发展到最好，应该是公司、系统领导人、系统成员大家都是得利方。
　　邓光明：最好的结果就是多赢，最差的结果就是两败俱伤。
　　主持人：据悉，现在已经出现了许多实体化或是企业化的系统，这会是系统发展的趋势和最终形态吗？
　　木　一：这些属于再投资，我给你举个例子很能说明问题，你现在在某个公司从事直销，有一天你有投资的理念了，开了一个街边麻辣烫店，两边经营。发展到后来，可能有几种结局：一、你小摊的收益远远大于现在的直销事业收益，你会全力以赴的来做你的小摊；二、投资的小摊赔了，抛弃小摊全力运作直销；三、两边都有收益，维持现状。有很多朋友有同样的概念上的误区，就是钻在直销里面了，把直销神化了，其实跳出直销一看，这个事情是很平常的事情。
　　陈得发：一个人当了领袖之后，难免会自我膨胀，把自己领导的系统当成自己的资产，想要从中获得最大的利益。但是他必须了解，这个系统的产生是因为大家都是同一家直销公司产品的爱用者，他的地位是源自直销公司，不应该滥用系统成员对他的信任和拥护。所以任何实体的产生，都应该获得公司的许可。一般制度健全的直销公司，对直销商的行为都有一些明文规定。国际性的公司，对于系统领导人利用其系统从事与销售公司产品无关的行为都是明令禁止的。张　冰：实体化的系统，我们首先要看出发点在那里。我举个实际的例子，为什么会出现实体化或是企业化的系统？我们都知道，个人成长需要参加各个地区甚至是不同国家的各种会议。那么在这个过程中，我们很自然要和传统行业打交道，比如说旅行社，请他们帮办签证，代买机票等等，这样，我们会耗费很多时间。既然是本来就要产生这样的动作，而且也是必须的，那么我们能否集中起来一些资金成立一个旅行社，然后为我们的团队服务。那么，系统内部人员的费用相对来说比外面要低。这个旅行社实际上是属于传统行业的，其建立的出发点是为大家服务，不是为了赚到钱。
　　同时，我们也许会遇到这样的情况，有的系统也有自己的销售行为，但是他们会说：“你看我们系统做得大了，系统‘工具’都可以赚钱。”为什么要赚“工具”的钱呢？我们说为了让你的团队发展得更快，让你的这些合作伙伴尽快能去取得成功，收取一定的成本是正常的。但是你就不能抱着“人人都要使用‘工具’，所以这也是个市场，那我就大量地做‘工具’去卖给这些合作伙伴，我也赚一笔”的心态。有这种心态的实体化的系统是不长久的。
　　这就是为什么真正大的系统只有这么几个。大家都在问系统要如何才能长久下去，其实就是一个出发点的问题。实体化的系统出发点一定是为了推动整个系统正向的发展。
　　黄　伟：当一个系统成熟以后，逐渐由一种纯概念变成一种实体，耶格系统在1978年注册成立了英特莱德咨询服务公司，总部占地面积达六万平方米，有出版社，甚至还有卫星频道。该系统还有自己的银行以及房地产等等。他们有自己独立商标，比如：交互式合作就是英特莱德公司在美国的商标。6-4-2系统也有自己的统一服装、业务包、笔记本等等。
　　起初，耶格把系统实体化，只是为了更好地服务直销商。比如：正规的大型专业培训（耶格系统在美国的培训一次高达7.5万人），需要很多的专业讲师，需要专门有人去推广，需要专业的灯光师、舞台设计师、美容师等等。由此催生了很多岗位，延伸到后来的其它领域。系统实体化不一定是系统发展一定阶段后的必然结果，但它是一种比较好的模式，而且将是一种趋势。
　　邓光明：正如黄伟所说的，其实在国外很早就出现了这样的实体化或是企业化的系统。但是，由于目前国内的直销行业还不够成熟，不够稳定，所以这种现象还不会大规模地出现。但是，从理论上来讲，真正成功的系统在国内都有可能会走到这一步，只是这是否会是最终的形态，谁也不敢预测。

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