如何成功开拓中国市场 揭秘跨国直企成功之道

　　据一位曾在欧瑞莲服务多年的高级经销商透露，自2007年6月27日获牌至今已8年时间，欧瑞莲中国区总裁如走马灯一般，来来去去换了4位，如果加上代理总裁福瑞德，就是5位，人心能不散？“人心散了，队伍不好带，团队领导人也相继离开加盟其他直销公司，再一个原因就是制度没有吸引力，无法吸引优秀的直销领导人和团队加盟，同时也很难留住直销人才。”
　　业内人士透露，不仅是欧瑞莲存在频繁更换主帅的问题，雅芳同样如此。2010年5月，奥多内兹空降中国接替高寿康担任雅芳大中华区总裁，砍掉原来的经销商和专卖店渠道，转向完全直销。2012年3月1日，雅芳中国区新任总经理林展宏正式走马上任，他要做的却是放弃全直销模式，重拾专卖店零售业务。
　　欧瑞莲和雅芳出现的暂时性困局很大原因是因为主帅更换，战略规划也随之改变，忽左忽右，对市场的影响巨大。“一将无能，累死千军”，并非是“将”本身无能，而是“将”更换太快，没时间深入了解中国国情、法律法规、直销市场运作规律、民众总体消费水平等，尤其是空降兵，在没有摸清楚情况下很难掌控市场团队，也不具备公关处理意识和能力，更遑论开拓市场、快速提升业绩。
　　资深直销研究专家禹路分析称，“欧瑞莲要走出目前低迷的状态，还需要很长时间的摸索，找到适合自身发展的管理模式，尽快地与现今中国的商业环境以及直销行业环境融合。目前，欧瑞莲在管理层、制度以及市场服务方面的调整，都说明欧瑞莲在谨慎地作出尝试，而尝试的效果，还需时间检验。”

　　融入中国 塑造品牌
　　除安利、如新、康宝莱之外，玫琳凯也是美国众多在华掘金的直销公司之一，依照其2012年对外披露的说法，玫琳凯进入中国12年间，中国区业绩累计增长了55倍。2013年，玫琳凯业绩达到77亿，增长率达21%。
　　玫琳凯（中国）公司总裁麦予甫透露，玫琳凯之所以能取得倍增的业绩，关键之一在于进入中国之初，玫琳凯非常重视品牌推广，在公益活动和广告宣传方面做得有声有色，而欧瑞莲却相差甚远，公益投入、产品宣传、促销、媒体曝光等都几乎处于停滞状态。其关键之二在于，玫琳凯积极推行本土化，首先是产品本土化，所有产品都在国内生产；其次是人才本土化，基层员工和高层管理招收的大多是中国人；第三是研发本土化，研究满足亚洲市场需求的系列产品。
　　在本土化和品牌推广方面都做得卓有成效的莫过于安利，尤其是体育营销，先后选用伏明霞、田亮、易建联、少年NBA、刘翔、中国体操队等作为代言人，打长期体育营销牌，不仅有利于提高企业和品牌的美誉度和知名度，还能取得更好的宣传效果——从安利近十年来不断飙升的业绩就可见一斑。
　　目前，嘉康利推行的健康万里行活动和赞助的《超级减肥王》节目，都是借鉴安利的成功案例，想要借助公开的大型活动争取快速融入中国市场，塑造企业品牌形象。2013年，后来者嘉康利业绩达到32亿，与2012年相比增长了106%，实现了年度倍增。
　　直销研究专家李斌分析认为，欧瑞莲推行的中国政策最大的失误在于轻视品牌推广，让消费者与产品分道扬镳。“对于欧瑞莲这样有实力的大品牌来说，想在中国基业长青，必须走品牌制胜的长期战略，最好能够放下高姿态彻底融入中国，在顾客的生理和心理感知上留下独特的个性和良好的形象，在消费者的心目中占据一个有价值的位置，如此才不会被其他新产品轻易取代。”