王万军:直销“组合拳”打破 “操盘手”迷局

    直销条例颁布之后，越来越多的传统企业欲转型直销行业，并希望找到一位行业高手充当“操盘手”来执掌大局。但由于直销市场高素质的职业经理人稀缺，在“一将难求”的情势逼迫下，这些企业往往又退而求其次，聘请“网头”充当“操盘手”。不过，众多实例证明，这种模式遗患无穷。因此，笔者在本文中将提出一套“组合拳”模式，希望能够帮助企业破解“操盘手”迷局。 
    
    L总裁的苦恼 
    
    某保健品集团公司的L总裁一直非常苦恼。该集团在前年即筹划直销项目，L总裁原本想找著名直销公司的高级职业经理人来掌舵该项目，却一直未能遂愿。由于急着开展业务，L总裁找来了一位号称统率过上百万大军的网络领袖充任“操盘手”，并组建起了一支管理队伍，其中绝大部分人士均是直销“网头”或直销业务人员、培训人员。不过，实际运营过程中发生的一些事，令L总裁头疼不已。 
    
    由于“操盘手”缺乏管理经验和能力，大半年过去，该企业不但经常闹出一些常识性的错误，并且在战略规划等方面出现了严重失误，致使企业在开盘后举步维艰，运作了大半年的时间，单月营业额一直在几十万元徘徊。业务队伍也是叫苦连天，由于对管理层失去信心，甚至出现了大批业务人员流失的局面。 
    
    而更令L总裁担心的是，由于他本身对直销事务不了解，该企业的奖励制度被设计成了典型的“老鼠会”制度，这对于追求经营稳健的保健集团来说，无异于是在“添乱”。L总裁认为，自己在不知不觉中掉进了“操盘手”设计的陷阱。 
    
    经过反思，L总裁认为，企业之所以走入现在的困境，最主要的原因是没有找到一位既懂企业管理又懂直销事务的人才。 
    
    “操盘手至上论”迷局 
    
    L总裁的苦恼其实也是众多“转型”企业老总们面临的尴尬，他们已经陷入了“操盘手至上论”的误区。 
    所谓“操盘手至上论”，就是企业无论是投资直销行业还是转型直销行业，都希望寻找一位非常懂直销管理业务的人出任所谓的“操盘手”，由他来组建直销项目的管理队伍。即使找不到两全其美的“操盘手”，许多企业在选择的时候，强调得更多的也是这位“操盘手”的直销业务能力。 
    
    之所以出现这种情况，一方面是由于传统企业很少接触到直销业务管理，对直销业务管理抱有一定的畏惧心理；另一方面是一些言论过分地夸大了传统企业经营直销业务的难度和特殊性，致使这些企业认为，如果找到好的“操盘手”，直销业务便能扬帆起航，否则就会寸步难行。 
    
    这显然是个误区。 
    
    从企业经营和管理的角度来说，经营直销企业和经营非直销企业，本质上并没有多大区别——都是给消费者和销售人员提供优质的产品和服务。所谓直销行业的特殊性，笔者认为，更多的是指直销经营过程中必须把握好直销行业有别于传统行业的一些要素而已。直销管理仅仅是企业系统管理中的一个环节。 
    
    而“网头”尽管对直销事务有比较深的了解，并且有管理团队的经验，但那更多的是对销售队伍的管理。殊不知，管理销售队伍与管理企业有着本质的不同，管理企业需要综合的系统管理能力。 
    
    更危险的是，由于部分“网头”的职业化程度不高，心态不良者将给原传统企业带来巨大的经营隐患。 
    “组合拳” 
    
    一方面是直销管理人才难求，另一方面是企业转型箭在弦上，怎样解决这种矛盾呢？笔者建议转型企业不妨利用一下“组合拳”的形式。 
    
    所谓“组合拳”，是将具备企业管理才能的高级职业经理人（即使不懂直销）和对直销有一定了解的“网头”或其他人员（即使并不具备太多的企业管理能力）组合起来，以前者为主导，共同组建管理团队。 
    
    “组合拳”模式与“操盘手至上论”相反，并不强调执掌直销大印者的个人色彩，而是强调整个管理团队的合理化。“掌印者”最重要的能力不是直销业务能力而是企业管理能力。 
    
    “组合拳”的好处是，具备企业管理才能的职业经理人执掌大印，能够把握好企业经营的本质，无论是在战略规划、组织架构建设还是在业务流程建设等方面，均有良好的职业素养。更重要的是，市场上并不缺乏这样的管理人才，甚至在一些转型直销的大型保健品企业内部，这样的人才比比皆是，可以就地取材。 
    
    而一些“网头”或所谓的“操盘手”，由于前期曾在直销市场摸爬滚打多年，并且大部分都是从最基层做到团队领导人的位置，对业务人员和市场的需求，均有切身的体验和感受，能够有效地解决市场问题。 
    
    通过“组合拳”模式，广纳贤才、优势互补、群策群力，相信所产生的团队力量会远远胜过“操盘手”单打独斗的力量，更可化解目前转型直销遭遇的管理人员瓶颈。 
    
    不拘一格用人才 
    
    在直销行业管理人员稀缺的条件下，新型直销企业和转型直销企业在用人方面，更应该强调“不拘一格”的用人方式，而不可抱着“直销从业背景”的固化思维。 
    
    其实，在许多直销企业，成功的管理者并不都是“科班”出身。
     
    雅芳全球CEO钟彬娴最先是美国布鲁明岱百货公司的推销员，后逐渐升迁为销售规划经理直至内衣部副总裁。此后，她先后担任过女性奢侈品生产企业—爱玛格耐公司高级副总裁和美国奈曼玛克斯服装公司副总裁和时尚代言人，后被美国雅芳公司重金聘为兼职高级顾问，经过一段时间之后，才成为该公司有史以来的第一位女CEO。 
    
    而在某著名港资直销企业，现有高层管理人员在入职前几乎均没有直销从业经验。其总经理先前从事物业管理，后来担任该公司人力资源总监，两年后任区域销售总监，然后升任销售副总经理，直至总经理。而另一位来自原巨人集团的销售总监则表示，经过大约半年的磨合期后，已经基本上能胜任直销的管理工作。 
    
    对于一些部门管理人员来说，虽然他们并没有直销从业背景，但由于已经具备了一定的管理职能，并且具备了一定的知识结构和学习能力，他们也可迅速熟悉直销行业的管理要求。 
    
    当然，现在直销市场的竞争已经越来越激烈，单纯依赖企业内部摸索和培养，已经满足不了转型企业急切的需要，这便需要直接引进熟悉直销管理的人才。这样做，可以在某些直销企业特定的管理方面，特别是在市场销售管理方面，迅速解决问题，也为其他不具备直销管理背景的人员提供快速与直销管理磨合的管道。 
    
    养才之道 
    
    通过“组合拳”可以化解转型直销企业的管理人员瓶颈问题，但要想彻底解决这个问题，最终还是需要培养出既懂管理又懂直销业务的高级管理人员。 
    
    传统的管理人才，一般来源有如下几个方面：各类院校培养的人才、行业培养的人才、自我成才以及常说的“海归”人才。但目前这四种途径短时间内均不能满足直销行业管理人才的需求。 
    
    迄今为止，内地仍没有一所大专院校设置直销专业。而据台湾地区国立中山大学管理学院教授、直销学术研发中心主任陈得发教授透露，即使经过他多年耕耘，台湾地区直销业也相对成熟，但由于直销一直被人们看作非主流行业，生源也一直成为问题。另外，各类院校的教师因为对直销行业缺乏了解，师资同样缺乏。因此，对于内地直销市场而言，即使各类院校开设直销专业课程，也是远水解不了近渴。 
    
    直销从1991年进入内地以来，各大直销公司特别是海外直销公司为直销行业培养了大批人才，目前他们在各类直销公司也担当着重任。但由于这些公司近年来均保持了良好的业绩，随着直销法规的颁布，这类公司也正面临新的发展机遇，而一些在内地发展起来的公司如完美、南方李锦记等，在扩大市场的同时，已经在着手海外市场的拓展筹划。 
    
    企业良好的发展前景和大量职位的提升空间，对这些企业培养起来的管理队伍形成了强大的吸引力。而由于转型直销企业的不确定性（例如，老牌直销企业在获得直销牌照方面有更多胜算），也使这些管理人员在流动时心存顾虑。要挖这类人才决非易事！ 
    
    尽管这几年“海归派”对各行业管理人才的补充起到了积极作用，但在直销行业，目前仍没有看到海外直销管理人才流入内地的迹象。即使偶尔有一些“海归派”进入，他们心仪的往往也是老牌直销公司。当然，随着内地直销市场的开放和前景的吸引，并不排除有一些“海归派”会进入转型企业中，但由于内地直销市场的复杂性，这些“海归派”如果没有经历相当长时间的磨合，他们的管理经验和能力能否适应内地直销市场，仍需要打上一个问号。 
    
    至于人才的自我培养，原本不失为行业管理人才补充的重要方式，但由于直销行业本身具有一定的封闭性和特殊性，如果是非行业人士，很少有机会接触到行业管理的核心，短时间内通过自我培养比较难以实现。即使一些所谓的管理顾问或专家，往往会犯眼高手低的毛病，同样难以满足直销市场管理人才的需求。 
    
    随着直销市场的开放，对直销管理人才的需求将大幅增长，但直销管理人才的稀缺局面仍将持续相当长一段时间。所以，培养这样的综合型人才不仅是一两个企业的问题，更是整个直销行业都亟待解决的问题。