欧阳文章：评雅芳实施全直销的转型战略

　　首先，实施全直销的转型战略，是使雅芳在中国大陆走向正确直销轨道的必然选择。全直销，实际上就是纯直销，就是《直销管理条例》规定的直销。在中国大陆，包括雅芳在内的24家直销企业都开设了专卖店，而雅芳的专卖店为最多。专卖店作为一个渠道销售产品，在传统企业中比比皆是。但作为直销企业要开设专卖店，往往产生不了合力，导致专卖店一般都不盈利，亏损的就更多。上文提到，两种不同的营销方式组合必须要“异”中求“同”，防止“异体”排斥，不然会导致产品营销渠道混乱。实践证明，直销企业的专卖店与直销人员之间的矛盾是难以解决的，特别在产品价格体系不完善的情况下更是如此。我始终认为，今天我们所说的直销，不是广义上的直销，而是狭义上的直销，也就是面对面、一对一的直销，这就是国际上通行的直销。如果专卖店不是服务网点，那这个专卖店就可能成为直销的沉重包袱，严重影响狭义直销的健康发展。现在，雅芳已看到了这一问题的严重性，决定实施全直销的转型战略，这是使雅芳在中国大陆走向正确直销轨道的必然选择。
　　其次，实施全直销的转型战略，是雅芳基于中国大陆直销市场潜力巨大的现实所作出的理性选择。雅芳深知，如果继续实行“店铺+直销员”模式，渠道混乱的局面就会危及在中国大陆今后的直销事业。所以，面对中国大陆如此巨大的直销市场，必须充分利用庞大的中国直销人员资源，进而通过开展全直销来挽救雅芳目前直销发展颓势的局面。这是一个理性的选择。从经济学角度看，理性选择是指符合可持续发展要求的有效选择。雅芳在中国大陆的直销事业要实现可持续发展，除消除“贿赂门”事件的影响，重塑“好孩子”形象外，还必须回归真正的直销轨道上来。而真正的直销轨道绝对不是“店铺+直销员”模式，而是人员直销模式。中国大陆的就业问题年年困扰各级政府，需要就业的人数比一些小国家的总人数还要多，因此，直销人员资源丰富是没有哪个国家可以与我国比拟的。雅芳实行全直销，就可以充分利用中国大陆的这一独有优势，招募大量符合条件的直销人员销售雅芳产品，抢回这几年由于实行“店铺+直销员”模式而失去的部分直销市场。这样，才能使雅芳在中国大陆的直销事业真正得到可持续发展。
　　第三，实施全直销的转型战略，是雅芳重新占领中国大陆直销市场“制高点”的务实选择。雅芳进入中国广东，标志着中国大陆直销行业发展的真正开始。雅芳在中国大陆的直销事业，曾经有过辉煌的历史，而且已经占领了中国大陆直销市场的“制高点”，为中国大陆直销行业的发展作出过重大贡献。目前，在中国大陆直销“高地”的大多为外资直销企业，如安利、如新、完美、无限极等企业。而雅芳这几年已从中国大陆的直销“高地”上“滚”了下来，滑到了直销企业第二梯队的行列。这是业界所很痛心的事。因此，雅芳要想重新占领中国大陆直销市场的“制高点”，必须彻底摒弃“店铺+直销员”模式。所以，实施全直销的转型战略，这是雅芳重新夺取中国大陆直销“高地”的务实选择。

 

雅芳实施全直销转型战略不是一条坦途。只要认真有
效处理好体制“新”与“旧”、机制“内”与“外”、文
化“土”与“洋”三大矛盾，雅芳全直销转型战略的实施
才有成功的可能

 

　　雅芳实施全直销转型战略不是一条平坦的道路，这是因为雅芳几年来积累在“店铺+直销员”模式中的众多问题一直没有得到很好解决，而这些问题将会成为雅芳实施全直销转型战略的重大障碍。我认为，雅芳要成功地实施全直销转型战略，必须要认真有效地处理好体制“新”与“旧”、机制“内”与“外”、文化“土”与“洋”三大矛盾：
　　第一，要处理好体制“新”与“旧”的矛盾。对雅芳而言，实施全直销转型战略，就是要将“店铺+直销员”模式的旧体制转换为全直销模式的新体制。在这转换过程中，旧体制的痼疾一定会阻碍着新体制的建立。比如，6000多家专卖店的转型过程中，必然会遇到企业与店长、店长与直销人员的利益的纠葛。在新体制建立前，雅芳应该从长远考虑，千方百计要维护店长和直销人员的利益。不然，专卖店转型一出纰漏将会导致不堪设想的后果。再如，全直销转型战略实施过程中，直销人员奖金制度的重新设计既要考虑现有直销人员的利益，又要考虑到新加入直销人员的利益，两者绝不能偏颇而顾此失彼。在奖金制度设计中如果出现偏颇，无论损害现有直销人员利益还是新加入直销人员的利益，都会严重阻碍全直销转型战略的实施。所以，认真处理好体制“新”与“旧”的矛盾，对雅芳实施全直销转型战略是至关重要的。
　　第二，要处理好机制“内”与“外”的矛盾。包括用人机制、激励机制、产品价格机制等在内的直销企业的各种机制，都有一个“内”与“外”的矛盾处理问题。雅芳“店铺+直销员”模式的运行失利，一个很重要的原因就是没有处理好机制“内”与“外”的矛盾。这方面的问题集中地反映在激励机制方面，雅芳实行的是重“外”轻“内”的做法，甚至通过贿赂这一不正当的手段建立与政府官员的关系，而对专卖店店长与直销人员的激励机制却出现了失衡的情况。这一问题不从根本上改观，雅芳全直销转型战略的实施就会出现“穿新鞋走老路”的结局。所以，雅芳一定要正确处理好机制上的“内”与“外”的矛盾，在进行正常的政府公关和媒体公关的同时，更重要的是激发所有直销人员和企业员工的积极性和创造性。处理好机制“内”与“外”的矛盾，这是雅芳实施全直销转型战略的关键，必须抓紧抓好，落到实处。
　　第三，要处理好文化“土”与“洋”的矛盾。直销的过程是一个文化现象。外资直销企业的“洋”文化如果不与中国传统的“土”文化有机相揉，就会形成“水土不服”的问题。从根本上说，雅芳“店铺+直销员”模式的运行失利，也是“洋”文化与中国传统“土”文化不能兼容或兼容不够的结果。“店铺+直销员”模式的实行，实际上是雅芳想与中国政策接轨，但企业的西方文化揉进了变异的所谓中国文化，最后的结局只能是直销市场的“水土流失”而惨败。外资直销企业的文化，经过几十年的锤炼应该有比较先进的一面，但是，如果不与中国传统文化有机相揉，在中国发展直销业务是很难的。因此，雅芳要实施全直销转型战略，必须要认真处理好文化“土”与“洋”的矛盾，做到“土”“洋”结合，“洋”为“中”用。惟如此，全直销转型战略才能实施顺利，雅芳在中国大陆的直销市场才会变“颓势”为“优势”，进而达到无“雅”不“芳”的诱人效果。

　　　　　　　　　　

作者：中国市场学会直销专家委员会专家